Все успешные компании успешны по-разному. Нередко на одном и том же рынке игроки исповедуют диаметрально противоположные стратегии — но при этом добиваются одинакового эффекта.

Весной 2007 года производитель молочных продуктов и соков «Вимм-Билль-Данн» заявил, что в ближайшие два года сменит стратегию. В презентации для инвесторов компания сообщала, что собирается занять новые рыночные сегменты.

Председатель совета директоров ВБД Давид Якобашвили пояснил, что пример компания будет брать с Kraft Foods, Danone, Procter & Gamble и Mars: «Если есть устоявшаяся стратегия на рынке, зачем выдумывать что-то новое».

«Делай как я» — такой подход используют многие российские компании. Это безопасно, надежно и понятно. Но есть компании, которые отказываются идти проторенными дорожками и действуют наперекор устоявшимся правилам. Как ни парадоксально, успеха часто добиваются и те и другие.

Цели и средства

ГЛАВА КОМПАНИИ «Инмарко» Дмитрий Докин любит вспоминать, как прямые конкуренты из компании «Русский холод» поставили под окнами его квартиры свою фирменную палатку. Хотели ему насолить, но потом убрали — место было невыгодным, а ожидаемого раздражения у Докина палатка не вызывала.

«У нас слишком разные подходы к распространению продукции»,— объясняет Докин. «Русский холод» 90% всех товаров доставляет в магазины самостоятельно, а «Инмарко» предпочитает продажи через дистрибуторов. Свои действия обе компании объясняют вполне логично: «Русский холод» утверждает, что увеличивает свою маржу, а в «Инмарко» считают, что местные продавцы лучше знают рынок.

Несмотря на разность подходов, обе компании работают весьма успешно. Правда, цели перед собой ставят разные. «Инмарко» считается лидером среди производителей мороженого, контролируя 16,2% рынка (в 2006-м — чуть больше 10%). Доля «Русского холода» за последний год практически не изменилась (6%), зато доходность у компании остается на уровне 20% при среднерыночном показателе 8–10%.

Рынок мороженого в России богат подобными примерами. Компания «Талосто», соизмеримая с «Инмарко» по доле рынка, продвигает товары с помощью массированной рекламы на телевидении и в прессе. «Инмарко» же предпочитает вкладывать средства в создание специальных стеллажей в магазинах, фирменных холодильников и в проведение акций в местах торговли. «Подход разный, а доля рынка схожа. Значит, правы и мы, и они»,— констатирует Дмитрий Докин. Правда, добавляет, что прав все-таки он: рекламная акция заканчивается, а холодильник с фирменной символикой работает несколько лет.

Приказано выжать

ЕЩЕ ОДИН веский довод делать все «не как у людей» возникает у тех компаний, которым приходится конкурировать в более тяжелых весовых категориях.
Коммерческий директор псковской компании «Стимул» Андрей Снесарь считает своим прямым конкурентом ни много ни мало Coca-Cola. А точнее, принадлежащую ей компанию «Аква вижион». Последняя позиционирует свой сок BotaniQ Original как «произведенный из натуральных ягод», что очень перекликается с продукцией «Стимула», выпускающего соки из «дикоросов»: черники, голубики, брусники и т. д.

Размеры псковского предприятия и «Аква вижион» несравнимы. Мощности «Аква вижион» в 2007 году составили 300 млн, «Стимула» — 17 млн литров. До появления «Аква вижион» псковское предприятие могло гордиться тем, что сумело отыскать никем не занятую нишу. «Для небольших компаний стратегия, уже используемая на рынке, равнозначна смерти»,— подводит итог Андрей Снесарь.

«Стимул» решил заняться соками в 2002 году, когда рынок уже был заполнен гигантами. Компания понимала: если производить обычную для рынка продуктовую линейку, то «Стимул» просто не заметят. Стратегию Андрей Снесарь подсмотрел у немецкой компании Wild: производить соки из дикорастущих ягод. Проблем с сырьем в псковских лесах не было, и бизнес пошел. Сейчас компания представлена уже в шести федеральных сетях.

Разработка оригинальной стратегии и уход от лобовой конкуренции с гигантами — вопрос выживания для небольших компаний. Люцета Мирзоян, директор кондитерской фабрики «Ранда» из Анапы, формулирует стратегию просто: «делать все наоборот». «Мы лишь смотрели, что есть у лидеров, и производили то, чего у них нет,— поясняет Мирзоян.— В 2005 году поняли, что исчезнем, задавленные крупными производителями кондитерских товаров». Компания ввела в ассортимент вафли с начинками, которых не было у конкурентов: клубникой, карамелью со вкусом капучино, с черносливом и вишней. Фабрика выжила, а в 2007 году увеличила производство на 15%.

Гонка преследования

COCA-COLA, наверное, понятия не имела, что конкурирует с псковским «Стимулом». Ее стимулы находятся в другой плоскости: непримиримое противостояние Coca-Cola и PepsiCo давно вошло в учебники по конкурентной борьбе. На мировом рынке эти две компании пребывают в состоянии взаимного преследования: стоит одной запустить на рынок новый продукт, как у другой сразу появляется его аналог. Однако в России в последние два года этот принцип оказался нарушен.

С начала 2006 года PepsiCo умудрилась вывести на отечественный рынок целый спектр новых продуктов: со вкусом ванильного мороженого Pepsi Ice Cream, со вкусом капучино — Pepsi Cappuccino и золотистого цвета Pepsi Gold. Последней новинкой прошлого года стал Pepsi Max — напиток без сахара, ориентированный на активных молодых мужчин. Ответа со стороны Coca-Cola не последовало, хотя на Западе у компании есть альтернативы всем новинкам конкурента.

«Мы не стали выводить Zero — нам кажется, что российский рынок для него еще не сформировался, а потенциал Coca-Cola Light, альтернативой которого он является, до сих пор не исчерпан»,— поясняет пресс-секретарь Coca-Cola в России Владимир Кравцов.

Эксперты говорят о том, что PepsiCo отваживается на смелые эксперименты с новыми напитками, потому что в России ее позиции чуть слабее, чем у основного конкурента. По данным агентства «Комкон», Coca-Cola контролирует 43% рынка сладких газированных напитков, в то время как PepsiCo — только 33%.

«PepsiCo имеет возможность рисковать. Этот риск оправдан: если новый продукт пойдет, то компания займет новую нишу раньше конкурента,— размышляет Виктор Тамберг из консалтингового бюро „Тамберг & Бадьин“.— В отличие от нее Coca-Cola не хочет тратить силы и терять армию лояльных покупателей, экспериментируя с новыми вкусами». По словам Тамберга, Coca-Cola лишь раз убрала продукт из своей российской линейки — Coca-Cola Cherry, в то время как PepsiCo снимала около 10 вариантов своего напитка.

Смена стратегии может стать эффективным оружием в борьбе против более крупного игрока. Так, рынок компьютерных процессоров принадлежит двум компаниям: AMD и Intel. В начале 2000-х AMD владела не более 9% этого рынка, а Intel — практически всем остальным. В 2005 году AMD отрапортовала о создании первого 64-разрядного процессора. Intel заявил, что время для таких мощностей еще не пришло, и сохранил производство 32-разрядных процессоров. Но ошибся: Dell заключил контракт именно с AMD, что позволило последней увеличить свою долю рынка до 15%.

Алкогольная составляющая

ДРУГОЙ важный фактор, заставляющий компании играть «не по правилам»,— разница в стартовых условиях.

Компания «Винэксим» сразу сделала ставку на создание федерального брэнда — водку «Путинка», отказавшись от развития других водочных проектов. «Мы верили, что такой подход себя оправдает, и не ошиблись»,— говорит вице-президент по маркетингу компании «Винэксим» Станислав Кауфман. Сейчас «Путинке» принадлежит 4,4% алкогольного рынка России.

Прямо противоположный подход избрала владивостокская «Синергия», созданная в 2002 году. Выйти сразу на федеральный уровень было невозможно: компания скупала региональных производителей, чтобы развивать местные брэнды.

«Наша стратегия — сильные позиции в регионах, где мы представлены»,— рассказывает совладелец «Синергии» Александр Мечетин. У компании сейчас восемь водочных заводов. В регионах, где они работают, доля компании превышает 10%. На федеральном уровне «Синергия» оценивает свою долю в 4,3% рынка.

«Подход „Синергии“ себя оправдывает. В регионах свою водку знают и любят. Конечно, они будут выводить региональные брэнды на федеральный уровень»,— уверяет Станислав Кауфман. И правда, в прошлом году «Синергия» начала разработку федеральных продуктов: «Беленькая» и «Государев заказ». «Подход разный, а цель одна»,— констатирует Кауфман.

Впрочем, иногда компании, находящиеся в одинаковых условиях, умудряются развиваться разными путями.

Размер имеет значение

МАГАЗИН «Л’Этуаль» был открыт в 1997 году, а в 1998-м появился и первый магазин их главного конкурента «Арбат Престиж». «Сразу была видна разница в подходах: гипермаркет в Очакове площадью 3 тыс. кв. м у „Арбат Престижа“ и бутик „Л’Этуаль“ на Смоленской площади размером 500 кв. м»,— вспоминает вице-президент агентства «Старая крепость» Анна Дычева.

«Л’Этуаль» активно занимал маленькие площадки до 1000 кв. м, а «Арбат Престиж» тяготел к большим форматам от 2,5 тыс. кв. м. Каждая компания считала свою стратегию единственно верной. «Арбат Престиж» видел будущее парфюмерного рынка в гигантских супермаркетах с огромным ассортиментом, ссылаясь на примеры пищевого рынка и бытовой техники. В «Л’Этуаль» верили в маленькие форматы: парфюмерия — более элитный товар, который люди будут готовы покупать в небольших уютных магазинах. К тому же такой формат проще развивать в регионах, где есть проблемы с большими площадями.

«Прямой конкуренции между ними нет: „Арбат Престиж“ строит доступные гипермаркеты, а „Л’Этуаль“ — классические парфюмерно-косметические магазины, ассортимент которых на 80% состоит из селектива»,— высказывает свою точку зрения Анна Дычева. «Пока треть продаж косметики идет через нецивилизованные формы торговли, рано говорить о конкуренции, а значит, рассуждать о правильности подходов тоже рано»,— соглашается бывший генеральный директор сети «Л’Этуаль» Александра Ушкова.

Но первые выводы о стратегии сделать уже можно. Экспансия «Л’Этуаль» прошла успешнее — находить площади ей проще. Сейчас компании принадлежит около 500 магазинов, в то время как «Арбат Престиж» владеет только 93 магазинами. При этом оборот «Арбат Престижа», по прогнозам ИК «Финам», в 2007 году составил $470 млн, а у «Л’Этуаль» превысил $500 млн. Если верить аналитикам, то «Л’Этуаль» демонстрирует более быстрый рост: в 2006 году ее оборот равнялся только $300 млн при $346 млн у «Арбат Престижа».

«В бизнесе всегда есть несколько путей развития,— уверен глава направления private banking ИК „Тройка Диалог“ Павел Теплухин.— Самое странное, что все они правильные». Это значит, что, несмотря на риски, можно создать конкурентное преимущество, если пойти своим путем.

Секрет фирмы.