Превратить набор активов в эффективную компанию – дело дорогое. Реструктуризация может растянуться на год и больше, а расходы – превзойти худшие опасения владельцев. К чему готовиться предпринимателям, затеявшим структурную реформу? 

Любой бизнес рано или поздно встает перед выбором – реструктуризация или снижение прибыли. Подавляющее большинство предпринимателей, разумеется, выбирают первый вариант. В принципе ничего страшного в необходимости поменять структуру компании или холдинга нет. По сути, это лекарство от обычной болезни роста. Бизнес расширяется, увеличиваются направления деятельности или просто размеры контрактов. Та модель управления, которая была эффективной в фирме из 100 человек, легко может оказаться бесполезной в корпорации со штатом в тысячу сотрудников.

Главное – вовремя спохватиться. Ясно, что чем в более запущенном состоянии будут пребывать дела компании, тем дороже обойдутся «ремонтные работы». Здесь уже определенная расторопность требуется от владельцев и топ-менеджеров. Какой-либо универсальной точки, достигнув которой предприниматель поймет, что нужно срочно «все бросить» и заниматься реорганизацией, нет. Естественно, если не считать таковой грядущее банкротство компании. 

Руководитель проектов консалтинговой компании HeadWork Analytics Инна Чалченкова поясняет: «Часто необходимость в реформах возникает, когда компания готовится к IPO и ей нужно «подчищать» юридическую организационную структуру. Иногда перед тем же первичным размещением акций или привлечением заемных средств нужно представить инвестиционному сообществу прозрачную организационную структуру с четким инвестиционным ядром. Но ситуации бывают абсолютно различными – руководитель может просто остаться недовольным годовыми отчетами, начать копаться в цепочке добавленной стоимости и решить, что один из отделов или бизнесов показывает плохие результаты». Последняя ситуация типична для тех случаев, когда бизнес стремительно рос вместе с рынком, а затем темпы замедлились и выяснилось, что нужно срочно искать другие ресурсы для увеличения прибылей.

Доставай кошелек

Впрочем, независимо от того, в связи с какой ситуацией владельцы решили начать реорганизацию, целей обычно преследуется всего две. Это либо повышение управляемости существующей структуры, либо вычленение непрофильных активов в отдельные бизнесы. То есть повышение стоимости каждого отдельного направления деятельности, которое существует в компании. Разница принципиальная – в первом случае общая структура фирмы остается неизменной, меняется лишь количество отделов или система подчинения. Во втором – создаются новые единицы, которыми тоже нужно как-то управлять в будущем. 

Естественно, стоят эти работы тоже по-разному. Для фирмы, представляющей средний бизнес (оборот до $500 млн), выделение непрофильных бизнесов обойдется у крупных отечественных консалтинговых компаний в 90 000 – 120 000 евро. Естественно, у маленьких демпингующих фирм еще можно встретить предложение от 70 000 евро, а иностранные специалисты могут взять и до 150 000 евро. Однако если выяснится, что состояние бизнеса хуже, чем ожидалось, и требуется дополнительный консалтинг, тарифы подскочат на 30%. По времени все работы должны растянуться месяца на три. Если оптимизировать существующую структуру компании, то можно уложиться в два месяца и потратить на 30% меньше. Тоже сумма немаленькая. Что касается крупных корпораций, то здесь расходы могут быть выше в разы. Работают с ними в основном иностранцы, часто реструктуризация плотно увязывается с дополнительным консалтингом по стратегии. А потому счет в 1 млн евро из ряда вон выходящим не считается.

При этом надо помнить, что это только услуги специалистов. Прочие расходы также влетают предпринимателям в копеечку. Ведь реорганизации редко обходятся без сокращений или дополнительных административных издержек. Чем больше компания, тем дороже: разовые потери могут составить несколько сотен миллионов долларов. Так, доходы компании Johnson & Johnson Co. в III квартале этого года упали на 7%. Одной из главных причин стали как раз расходы на реорганизацию в размере $528 млн. В наибольшей степени они были связаны с неизбежными увольнениями. В июле руководство решилось сократить 4820 сотрудников. Все они, естественно, получили компенсацию.  

Другой свежий пример – выручка Alcoa по итогам III квартала этого года, которая оказалась ниже того же периода в прошлом году на 2,6%. Процент, на первый взгляд, небольшой, но если помнить, что общий оборот равняется $7,4 млрд, то сумма тоже более чем значительная. Иногда ущерб может оказаться большим и в относительных показателях. Прибыль Avon Products во II квартале 2007 года снизилась на 25%. Причина та же – реструктуризация.

В России компаниям также не раз приходилось мириться со сверхплановыми расходами. Хотя, конечно, до потерь западных корпораций пока далеко. Так, в 2003 году «Русал» уволил 10% из 69 000 сотрудников в рамках программы реструктуризации предприятий. Большая их часть должна была сохранить работу, но перейти уже в независимые от алюминиевой корпорации фирмы. Тогда переобучение одного уволенного сотрудника обошлось «Русалу» в 10 000 руб.

Утешает предпринимателей лишь то, что начальные расходы могут обернуться прибылью в будущем. В этой связи часто вспоминают General Motors, которая смогла выйти из кризиса в конце 2006 года благодаря сокращению издержек в рамках программы реструктуризации. Чистая прибыль автоконцерна по объему продаж составила за последний квартал $950 млн против убытка в размере $6,6 млрд годом ранее. Ради будущих доходов можно и потерпеть.

Лишняя собственность

Выделять активы в отдельные самостоятельные бизнесы – дело хлопотное. В первую очередь в свободное плавание отправляют непрофильные активы. Если компания собралась на IPO, другого выбора обычно нет.

Очень сложно при переходе на МСФО объяснить, почему на балансе, например, у сталелитейного холдинга находится производство медной проволоки или угольные ресурсы. Консультанты предлагают оставлять только те активы, которые вписываются в заявленную стратегию развития и соответствуют специфике деятельности эмитента. Есть и исключения, когда компания имеет два или больше успешных бизнеса и решает их развести, чтобы повысить стоимость каждого в отдельности.

Иногда процесс проходит безболезненно. Например, несколько лет назад в состав предприятий Заполярного филиала «Норникеля» входила служба, отвечавшая за производственную связь на предприятиях компании. Одновременно она оказывала телефонные услуги городским абонентам Норильска. Соотношение производственного и муниципального заказа было приблизительно на уровне 50:50. Службу выделили в «Норильск-Телеком», которая стала «дочкой» Заполярного филиала. В итоге затраты компании на производственную связь снизились в том же году на 10%.

Но часто прежде чем разделенные компании станут ощущать плюсы реорганизации, приходится немало постараться. Так, по мнению экспертов, на начальном этапе очень тяжело шел процесс «расчленения» РАО «ЕЭС».

Типовых проблем достаточно много. Когда компании становятся независимыми, они начинают выставлять друг другу счета. Иногда, осознав, что за поставки платить приходится достаточно много, холдинг просто сокращает потребление услуг и закупки у свежесозданной «дочки». Снижение может составлять 15 – 50%. Естественно, затраты уменьшаются, и головной офис рапортует об успешной реструктуризации. В этом случае обычно предпочитают закрыть глаза на то, что у «дочки» образовался кассовый разрыв в 20 – 30%, и, чтобы она не обанкротилась, необходимы дополнительные финансовые вливания. То есть реструктуризация фактически оказывается лишенной всякого смысла.

Бывает и наоборот. Опыта участия в конкурсных торгах у менеджеров основной компании может просто не быть. Они заключают договоры с не самыми профессиональными поставщиками или не могут определить оптимальную цену. После того как заказ несколько раз сорвется, доля закупок на стороне стремительно снижается и основным партнером становится выделенная несколько месяцев назад «дочка», которая вновь обеспечивает более 90% потребностей материнской компании. Можно было и не отделятся. Любопытно, что иногда второй негативный процесс идет сразу за первым. Разумеется, только в том случае, если за пару месяцев самостоятельного плавания «дочка» не успела обанкротиться. Чтобы избежать этих проблем, владельцам снова приходится открывать кошелек, дабы оплатить переподготовку сотрудников или разработать правильные регламенты проведения торгов.

Куда легче, если нужно отделить от производства социальные объекты – дома отдыха, клубы или поликлиники для рабочих. Даже если качество услуг в этих активах не улучшается, существенного ущерба финансовому благополучию собственника это нанести не может.

Кто успел, тот присел

Когда выделять активы не нужно, а улучшить управляемость можно в рамках старой структуры, провести и пережить реорганизацию проще. Но и в этом случае дополнительных расходов может быть достаточно много. Часто выясняется, что для успешной работы многие подразделения в принципе не нужны. Инна Чалченкова вспоминает: «Случается, что после диагностики работы подразделений компании руководство приходит к неожиданному результату. Так, одни девелоперы изначально приглашали консультантов, чтобы повысить эффективность работы отдела продаж и его реструктурировать. Но выяснилось, что в этом нет никакого смысла. Максимального результата можно достигнуть, только если отдел расформировать, а его функции передать внешним партнерам – специализированным риэлторским агентствам. Они быстрее и дешевле смогут продвигать предложения девелопера, а расходы на содержание отдела продаж исчезнут».

Во многих компаниях подобная судьба постигла отделы закупок и снабженческие подразделения, отвечающие за поставку материалов для дальнейшей переработки. Если они и сохранились, то число работающих в них сотрудников было существенно сокращено. В некоторых компаниях отдел не ликвидировали, но вводили прямую конкуренцию собственных сотрудников с внешними поставщиками. Прайс-лист внутренних компаний в этом случае предлагается руководителям наравне с предложением еще двух-трех фирм со стороны. Независимые компании, конкурируя между собой, снижают цену предлагаемого товара, а внутренние службы не могут слишком завышать стоимость, так как их предложение станет заведомо невыгодным.

Иногда функции ликвидированного отдела передают на аутсорсинг сторонним компаниям, иногда распределяют их среди специалистов из смежных отделов. Естественно, проводить эту работу тоже надо предельно осторожно. Лучше договориться о сотрудничестве с внешними компаниями заранее. В противном случае может возникнуть временной разрыв – работу делать будет некому. Также консалтеры рекомендуют как можно дольше держать эти решения в секрете. Ведь если люди заранее узнают, что через месяц-другой в их услугах никто не будет нуждаться, эффективность работы резко упадет. Даже в том случае, если они не будут сразу писать заявления «по собственному желанию», а продолжат формально выполнять круг минимально необходимых обязанностей. В общем, если владелец поведет себя недостаточно изящно, то рискует столкнуться с очередными внеплановыми расходами.

Шире круг

Впрочем, чтобы создать эффективную систему управления, вовсе не всегда приходится увольнять сотрудников или сокращать число структурных единиц. Иногда надо сделать ровно наоборот. Например, в последние несколько лет в большинстве финансовых или телекоммуникационных компаний доминирует принцип – чем больше высокопоставленных сотрудников, тем лучше для бизнеса. На практике это означает появление нескольких десятков вице-президентов или заместителей генерального директора. Некоторые компании увлеклись этой тенденцией настолько, что имеют в рамках одной фирмы двух или трех «вице», выполняющих приблизительно одинаковые обязанности. В этой связи многие вспоминают пример «Транстелекома», где только в правлении 15 первых, старших и обычных вице-президентов.

При этом в большинстве случаев реальных заместителей генерального директора в компании насчитывается 3 или 4. Остальные «вице» отчитываются им же, то есть фактически являются начальниками отделов или управлений. Делается это не просто так, а для создания внешнего эффекта. В большинстве своем «повышение» получают те менеджеры, работа которых связана с общением с внешними организациями или госорганами. Таким образом, их статус возрастает, и они получают возможность на равных общаться с теми начальниками других компаний, на прием к которым иначе просто не попали бы. Конечно, слишком злоупотреблять таким приемом не стоит, но считается, что подобная политика позволяет существенно улучшить, например, объемы продаж или количество выигранных тендеров. Кроме того, повышается лояльность этих сотрудников: ведь найти работу на аналогичной должности куда тяжелее, чем просто вакансию начальника отдела или направления. Вот только в этом, казалось бы, безболезненном направлении структурной реформы владельца компании может поджидать сюрприз – расходы на зарплаты и бонусные выплаты для расплодившихся топов. В общем, как ни крути, безболезненных для кошелька реструктуризаций не бывает.

"Компания".